Brian Robertson, ehemaliger Unternehmer und heute bei HolacracyOne tätig, ist der Autor des Buches Holacracy. Darin beschreibt er eine Methode der Unternehmensführung, die dem klassischen hierarchischen Pyramidenmodell widerspricht. Ausgangspunkt ist die Beobachtung, dass die Person an der Spitze der Organisation oft am weitesten von den Problemen entfernt ist, mit denen die Mitarbeitenden an der Basis konfrontiert sind. Außerdem hängt in einem Unternehmen nicht nur Ihr Vorgesetzter von Ihrer Arbeit ab, sondern auch Ihre Kollegen und Ihre Kunden. Daraus ergibt sich die Relevanz eines anderen Organisationsmodells.
Holacracy schlägt dafür eine tiefgreifende Veränderung vor: Aufgaben werden Rollen zugewiesen und nicht einzelnen Personen. Dazu wird das Konzept der Kreise eingeführt. Das Unternehmen wird in mehrere Kreise aufgeteilt, beispielsweise einen Marketingkreis. Je nach Bedarf können diese Kreise wiederum in Unterkreise unterteilt werden. Innerhalb jedes Kreises gibt es definierte Rollen, etwa Social-Media-Management oder Werbekampagnen im Marketing. Jeder Kreis enthält auch sogenannte Verbindungen. So kann der Marketingkreis beispielsweise die Rolle „Wartung der Website“ konsultieren, um keine Werbekampagne zu starten, während die Website gerade gewartet wird. Es gibt also keine Abteilungen im klassischen Sinne, sondern ein Netzwerk aus Kreisen. Die Rollen innerhalb der Kreise können sich durch Governance-Meetings weiterentwickeln.
„Holacracy versucht nicht, Menschen zu verbessern, sie mitfühlender zu machen oder ihr Bewusstsein zu erweitern. Sie verlangt auch nicht, eine bestimmte Unternehmenskultur zu schaffen oder sich anderen gegenüber auf eine bestimmte Weise zu verhalten. Gerade weil sie nicht versucht, Menschen oder Kultur zu verändern, ermöglicht sie eine natürlichere persönliche und kulturelle Entwicklung.“
Der Holacracy-Ansatz steht im Gegensatz zu agilen Methoden wie Scrum. In Scrum arbeitet man mit Sprints fester Dauer, meist zwei, drei oder vier Wochen. Bei Holacracy ist das anders: Es gibt Aufgaben, aber keine festen Fristen. Man geht davon aus, dass man die Zukunft nicht vollständig planen kann und dass sich Prioritäten jederzeit ändern können. Eine Aufgabe, die ursprünglich zuerst erledigt werden sollte, kann durch ein neues, wichtigeres Ereignis nach hinten verschoben werden.
Der Holacracy-Prozess legt großen Wert auf Daten statt auf Meinungen. Das gilt besonders für die Treffen der Kreise. Diese Meetings sind stark strukturiert, was in der Darstellung des Autors manchmal fast diktatorisch wirken kann. Tatsächlich betont Robertson jedoch, dass diese Regeln eingehalten werden müssen. Es ist ähnlich wie in einem Mannschaftssport: Nur wenn die Regeln respektiert werden, kann das Spiel funktionieren. Der Ablauf der Meetings ist ähnlich, egal ob es sich um operative oder Governance-Meetings handelt. Ziel des Prozesses ist es, Probleme schnell und möglichst an ihrer Quelle zu lösen – insbesondere durch das Rollenkonzept. Ein Konsens wird dabei nicht angestrebt. Laut dem Autor löst Konsens nicht jede Spannung.
In den Reaktionsrunden der Meetings geht es darum, die unterschiedlichen Perspektiven der Teilnehmenden zu sammeln, nicht ihre Meinungen zu den Aussagen anderer. Am Ende entscheidet die Person, die das Thema eingebracht hat, unter Berücksichtigung der verschiedenen Sichtweisen der Mitglieder des Kreises.