Brian Robertson, antiguo empresario que hoy participa en HolacracyOne, es el autor del libro Holacracy. En él presenta un método de gobernanza empresarial que va en contra del sistema jerárquico piramidal tradicional. Parte de la idea de que la persona que se encuentra en la cima de la organización suele ser la que está más alejada de los problemas que se enfrentan en la base. Además, en una empresa no solo tu jefe depende de tu trabajo; también lo hacen tus compañeros y tus clientes. Esto justifica la necesidad de un modelo organizativo diferente.
Para lograrlo, Holacracy propone un cambio profundo: asignar roles en lugar de asignar personas a una tarea. Introduce el concepto de círculos, en los que la empresa se divide en varios círculos, por ejemplo el de marketing. Según las necesidades de la empresa, estos círculos pueden dividirse en subcírculos, y así sucesivamente. Dentro de cada círculo existen roles definidos. En el caso del marketing, por ejemplo, pueden encontrarse roles como gestión de redes sociales o campañas publicitarias. Cada círculo también incluye la noción de enlaces. Por ejemplo, el círculo de marketing puede consultar el rol de “mantenimiento del sitio web” para evitar lanzar una campaña publicitaria mientras el sitio está en mantenimiento. Por lo tanto, no existen departamentos en el sentido tradicional, sino más bien una red de círculos. Los roles dentro de los círculos pueden evolucionar mediante reuniones de gobernanza.
“Holacracy no intenta mejorar a las personas, hacerlas más compasivas ni ampliar su conciencia. Tampoco les pide crear una cultura particular o comportarse con los demás de una determinada manera. Pero precisamente porque no intenta cambiar a las personas ni la cultura, permite que el desarrollo personal y cultural se produzca de forma más natural.”
El enfoque de Holacracy es diferente del de metodologías ágiles como Scrum. En Scrum se trabaja con sprints de duración fija, normalmente de dos, tres o cuatro semanas. En Holacracy es diferente: existen acciones, pero no fechas límite estrictas. Se parte de la idea de que no se puede prever todo con antelación y que las prioridades pueden cambiar. Algo que inicialmente debía hacerse primero puede terminar haciéndose después porque ha surgido un elemento más importante.
El proceso de Holacracy pone el énfasis en los datos y no en las opiniones. Esto es especialmente cierto en las reuniones de los círculos. La forma en que funcionan estas reuniones está muy estructurada, lo que a veces puede parecer casi autoritario según la descripción del autor. En realidad, Robertson insiste en que estas reglas deben respetarse. Es similar a un deporte de equipo: hay que respetar las reglas para que el partido se desarrolle correctamente. El funcionamiento de las reuniones es bastante parecido tanto en reuniones operativas como en reuniones de gobernanza. El objetivo del proceso es resolver los problemas rápidamente y, si es posible, en su origen, gracias especialmente al concepto de rol. En ningún momento se busca el consenso. Según el autor, el consenso no permite resolver todas las tensiones.
En las rondas de reacción durante las reuniones se busca recoger los distintos puntos de vista de los participantes, no sus opiniones sobre los puntos de vista de los demás. Finalmente, la persona que planteó el tema es quien toma la decisión, teniendo en cuenta las diferentes perspectivas de los miembros del círculo.