Brian Robertson, ein ehemaliger Unternehmensleiter, der heute bei HolacracyOne mitwirkt, ist der Urheber dieses Buches „Holacracy“. Es handelt sich um eine Methode der Unternehmensführung, die dem bekannten pyramidalen System entgegenwirkt. Sie geht davon aus, dass die Person ganz oben oft diejenige ist, die am weitesten von den Problemen entfernt ist, die ganz unten auftreten. Darüber hinaus hängt in einem Unternehmen nicht nur Ihr Chef von Ihnen ab, sondern auch andere Personen wie Ihre Kollegen, Ihre Kunden, was die Relevanz eines anderen Organisationsmodells erklärt.
Um dies zu erreichen, schlägt Holacracy eine grundlegende Veränderung vor, nämlich die Zuweisung von Rollen anstelle von Personen zu einer Aufgabe. Dazu führt es das Konzept des Kreises ein, in dem das Unternehmen in mehrere Kreise aufgeteilt ist, zum Beispiel Marketing. Diese können je nach Bedarf des Unternehmens in Untergruppen aufgeteilt werden und so weiter. Innerhalb jedes Kreises gibt es das Konzept der Rollen. Zum Beispiel können in unserem Marketingbeispiel Rollen wie Social Media, Werbekampagnen usw. gefunden werden. In jedem Kreis gibt es auch das Konzept der Verknüpfungen; zum Beispiel kann das Marketing die Rolle „Website-Wartung“ konsultieren, um keine Werbekampagne während Wartungsarbeiten zu starten. Es gibt also keine Abteilungen im herkömmlichen Sinne, sondern vielmehr eine Wolke von Kreisen. Die Rollen innerhalb der Kreise können sich nach Governance-Meetings entwickeln.
„Holacracy versucht nicht, die Person zu verbessern, mitfühlender zu machen oder ihr Bewusstsein zu erweitern. Und es verlangt nicht, dass sie eine bestimmte Kultur schafft oder sich anderen gegenüber auf eine bestimmte Weise verhält. Aber genau deshalb, weil es nicht versucht, die Menschen oder die Kultur zu ändern, ermöglicht es persönliche und kulturelle Entwicklung auf natürlichere Weise.“
Der Ansatz von Holacracy steht im Gegensatz zum agilen Prinzip wie Scrum. In diesem Ansatz werden Sprints mit festen Laufzeiten festgelegt, in der Regel zwei, drei oder vier Wochen. Mit Holacracy ist das anders; es gibt Handlungen, aber keine Fristen. Der Grundsatz lautet, dass nichts im Voraus geplant werden kann, Prioritäten sich ändern können und was ursprünglich zuerst erledigt werden sollte, wird später erledigt, weil in der Zwischenzeit ein wichtigeres Element aufgetaucht ist.
Der Holacracy-Prozess legt den Schwerpunkt auf Daten und nicht auf Meinungen. Dies trifft besonders auf die Treffen der Kreise zu. Die Art und Weise, wie die Treffen ablaufen, ist sehr strukturiert, und die Darstellung des Autors kann sich als diktatorisch erweisen. Tatsächlich betont der Autor diese Regeln; sie dürfen nicht verletzt werden. Es ist wie bei einem Mannschaftssport; man muss die Regeln respektieren, damit das Spiel ordnungsgemäß abläuft. Die Funktionsweise der Treffen ist ziemlich ähnlich, egal ob es sich um operative oder Governance-Treffen handelt. Der vom Autor vorgeschlagene Prozess zielt darauf ab, Probleme schnell zu lösen und, wenn möglich, an ihrer Quelle, auch dank dieses Rollenprinzips. Zu keinem Zeitpunkt wird nach einem Konsens gesucht. Konsens ermöglicht es laut dem Autor nicht, jede Spannung zu lösen.
Das bedeutet, dass die Reaktionsrunde bei Treffen dazu dient, alle Standpunkte zu sammeln und nicht die Meinungen zu den Standpunkten anderer. Und es liegt an der Person, die das Thema eingeführt hat, zwischen den verschiedenen Standpunkten der Kreismitglieder zu entscheiden.