Brian Robertson, ancien chef d’entreprise qui participe aujourd’hui à HolacracyOne est à l’origine de ce livre Holacracy. Il s’agit d’une méthode de gouvernance de l’entreprise qui va à l’encontre du système pyramidal que l’on connaît déjà. Il part du fait que la personne toute en haut est souvent la personne la plus éloignée des problèmes confrontés tout en bas. De plus, dans une entreprise, il n’y a pas seulement votre chef qui compte sur vous, il y également d’autres personnes comme vos collègues, vos clients, d’où la pertinence d’un autre modele d’organisation.
Pour se faire, Holacracy propose un changement profond, celui d’affecter des rôles et non des personnes à une tâche. Pour cela, il introduit la notion de cercle où l’entreprise est décomposée en plusieurs cercles, marketing par exemple. Ces derniers en fonction des besoins de l’entreprises pourront être décomposé en sous-cercle et ainsi de suite. A l’intérieur de chaque cercle, on retrouve la notion de rôle. Par exemple, dans notre exemple du marketing, on peut retrouver les rôles : réseaux sociaux, campagne publicitaire… Dans chaque cercle, nous avons également la notion de lien, par exemple le marketing pourra consulter le rôle « maintenance du site web » afin de ne pas lancer une campagne de pub en pleine maintenance. Il n’y a donc pas de département au sens où on l’entend aujourd’hui mais un nuage de cercle. Les rôles qui s‘inscrivent au sein des cercles peuvent évoluer suite à des réunions de gouvernance.
« Holacracy n’essaie pas d’améliorer la personne, de la rendre plus compatissante ou de lui ouvrir la conscience. Et elle ne lui demande pas de créer une culture particulière ou de se comporter avec les autres d’une certaine manière. Mais c’est précisément parce qu’elle n’essaie pas de changer les gens ou la culture qu’elle permet au développement personnel et culturel de se produire plus naturellement. »
L’approche de l’Holacracy est contraire au principe agile comme le scrum. Dans cette approche, on se fixe des sprints qui ont toujours la même durée, deux, trois ou quatre semaines en général. Avec Holacracy, c’est différent, il y a des actions mais aucune date butoir. On part du principe que l’on ne peut rien prévoir à l’avance, que les priorités peuvent évoluer, ce qui devait être initialement fait en premier sera fait en second car entre-temps un nouvel élément plus important est arrivé.
Le processus Holacracy met l’acens sur les données et non les avis. C’est d’autant plus vrai dans le cas des réunions des cercles. La manière dont les réunions fonctionnent est très cadrée, la manière dont l’auteur la présente peut s’avérer dictatoriale. En fait, l’auteur insiste sur ces règles, celle-ci ne doivent pas être enfreinte. C’est comme dans un sport collectif, on doit respecter les règles afin que le match se déroulement convenablement. Le fonctionnement des réunions est assez proche selon que l’on est en réunion opérationnelle ou de gouvernance. Le processus proposé par l’auteur a pour but de régler vite les problèmes et si possible a leur source grâce notamment à ce principe de rôle. On ne cherche à aucun moment le consensus. Le consensus ne permet pas de régler chaque tension selon l’auteur.
C’est à dire que le tour de réaction lors des réunions sert notamment à recueillir l’ensemble des points de vues et non l’avis sur les points de vues des autres. Et c’est à la personne qui a lancé le sujet de trancher avec les différents points de vues des membres du cercle.